Jenkintown

Samstag, 31.1.2009. „Germany on the phone“ – der Stein kommt ins Rollen. Christian Haupt und Jack Sheehan, Geschäftsführer eines deutschen und amerikanischen Anlagenbauers, beschließen nach einem gescheiterten Integrationsversuch ihrer beiden Unternehmen einen Neuanfang.

14:00 Uhr in Düsseldorf, 8:00 Uhr in Jenkintown bei Philadelphia. Das Telefon klingelt. Die Mutter nimmt ab und ruft ihren Sohn. „Joey? Go, tell your father, it’s Germany on the phone. Herr Haupt, calling long-distance.“

Jack Sheehan macht gerade Stretchingübungen auf seiner überdachten Terrasse. Es wird ein kurzes Gespräch von nicht einmal zehn Minuten. Christian Haupt stellt seine Sicht der Dinge dar und fragt Sheehan nach seiner Meinung, die kaum von Haupts Lagebeurteilung abweicht. Beide sind derselben Ansicht.

Es gibt nur zwei Alternativen: entweder den Merger auflösen oder zusammenrücken. Diskussionen und Spekulationen hatte es in den vergangenen Monaten genug gegeben. Nüchtern und rein sachlich betrachtet sehen beide zunächst die Vorteile einer Auflösung. Es ergibt sich eine kurze Pause von vielleicht fünf Sekunden, die sich jedoch wie eine halbe Ewigkeit anfühlt. Haupt wartet geduldig auf Sheehans Antwort. Er meint schon zu wissen, was zu tun ist, will seinen amerikanischen Kollegen aber nicht beeinflussen und ist auch offen für eine andere Schlussfolgerung. Beide würden den einzuschlagenden Weg aus freien Stücken wählen müssen.

Jack Sheehan erinnert sich: Die Übernahme Ende 2003. Eine Sparte innerhalb eines deutschen Großkonzerns kauft ein amerikanisches Unternehmen. Sie waren seit Generationen Konkurrenten, stellenweise erbitterte Konkurrenten. Industriekonzerne, technologiegetriebener und ingenieurlastiger Anlagenbau. Die Unternehmen schienen ideal zueinander zu passen. Zwei Prachtexemplare global aufgestellter Unternehmen.

Sie waren jedoch komplexe Gebilde, komplexe Organismen, mit weltumspannenden Netzwerken von Lieferanten, Konstruktions-, Fertigungs- und Servicestandorten samt den entsprechenden Länderrepräsentanten. Der Versuch, das amerikanische Unternehmen in das deutsche zu integrieren, scheiterte kläglich.

Die Amerikaner stellten sich teilweise stur. Die Deutschen hatten nur wenig Erfahrung. Sie hatten in den USA bis dahin nur sehr mäßigen Erfolg, waren sich also durchaus im Klaren, dass der Markt drüben anders funktionierte. Statt organisch in diesen fremden Markt hineinzuwachsen, entschied man sich dafür, sich in den amerikanischen Markt hineinzukaufen. Die neuen US-Kollegen erlebten die Integration als Zwangsharmonisierung. „Their way or the highway“ hieß es in den USA. Die Phase der versuchten Integration war aber für alle Beteiligten unangenehm; auch für die deutschen Kollegen. Die Harmonisierung artete in Grabenkämpfe aus. Für viele eine blutige Schlacht mit vielen Opfern. Am Ende blieben Verwirrung, Enttäuschung und Bitterkeit.

Nach den sprichwörtlichen ersten hundert Tagen wurde zwar nach außen lauthals verkündet: „Wir sind integriert!“ Nach innen jedoch war jedem klar: Die Integration war gescheitert. Einige hatten das vorausgesehen, wagten aber nicht, etwas zu sagen. Die Bewegung in eine Richtung war so stark, so mächtig, der Einzelne hätte keine Chance zum Gegensteuern gehabt. Wer stemmt sich schon gegen das Senior Management, gegen Investmentbanker, Steuerberater und Unternehmensberater, gegen die Presse, gegen die herrschende Meinung? Aber unten, bei den Mitarbeitern, auf der Basis, in der Maschinerie gab es Bedenken, Unsicherheit, Zurückhaltung. Jobunsicherheit, Zukunftsangst, Furcht vor Wandel. Letztlich auch, weil man in der Linie besser wusste als die großen Firmenlenker und deren Berater, wie schwierig das alles werden würde.

Ende 2004 kam dann die Entscheidung, für die meisten keinen Tag zu früh: Die Integrationsmaßnahmen sollten sofort angehalten, die Unternehmen wieder getrennt geführt werden. Für die Mitarbeiter, aber auch für die meisten im Management, hieß es, zurück in die eigene Sippe, in die eigene Schutzburg. Die Wunden lecken. Zurück zu vertrauten Menschen, Strukturen, Spielregeln. Dahin, wo man dieselbe Sprache spricht, vertraute Denk- und Vorgehensweisen teilt. Dahin, wo man Nord, Süd, West und Ost exakt justieren und damit sich und die eigene Arbeit innerhalb des Unternehmens wieder genau verorten kann.

2005 kam es dann überraschend zu einem starken Aufschwung in den USA. Just zu dem Zeitpunkt eines leichten Abschwungs in Europa. Es war reine Glückssache. Keiner konnte diese Trends vorhersehen. Die Jahre 2005 und 2006 waren von einer Art friedlichen Koexistenz geprägt. 2006 begann sich der Markt in Europa zu erholen. Genau zum richtigen Zeitpunkt, denn 2007 schwächelte plötzlich der nordamerikanische Markt. Im November 2007 war der Trend dann nicht mehr zu missdeuten: Der überraschende Boom in Europa würde wieder absacken und der Markt in den USA weiterhin stagnieren. Der Schlag kam doppelt hart.

Sheehan führt den Hörer an den Mund: „Christian. I say we fight.“ Haupts Herz macht einen Sprung. Genau das, was er von seinem amerikanischen Partner hatte hören wollen. Nun ist auch er absolut entschlossen. Beide fühlen sich ungeheuer lebendig, es pulsiert in ihnen: Aufregung, Angst, Lust auf den Kampf, auf die Anstrengung, wie bei Leistungssportlern. Sie haben das Gefühl, dass es Zeit ist, zu entscheiden und zu handeln, ohne alles erst auf Herz und Nieren geprüft zu haben, dass es richtig ist, auf- und auszubrechen. Sie fangen an, sich vorzustellen, zu sehen, wie es weitergehen, wie es gelingen könnte und müsste. Gleichzeitig muss aber auch das unmittelbar Bevorstehende geregelt werden, müssen die konkreten allerersten Schritte gemacht werden.

Haupt reagiert als Erster: „Wir treffen uns in New York. Am kommenden Wochenende. Nur Sie und ich, Jack. Eine zweite Chance. Diesmal machen wir es richtig!“

Die Umkleidekabine ist eng. Christian Haupt zieht sich um, duscht sich kurz ab, geht durch die Glastür, legt sein Tuch auf die Bank, springt ins Wasser. Nicht einmal vier Leute bei sechs Bahnen. Kraulstil. Nach der sechsten Wende gleitet er in den Rhythmus. Atmet tief und ruhig. Schwimmt eben, glatt, kräftig, regelmäßig.

Zum Zeitpunkt der Übernahme stand er in der zweiten Managementreihe. Als Leiter der Unternehmensstrategie beriet er den Unternehmensvorstand. Steckte tief in allen Details. Sein Urteilsvermögen basierte auf jahrelangen Erfolgen in diversen Bereichen: Entwicklung, Fertigung, kurze Zeit im Supply Management, dann die großen Erfolge im Marketing und im Account Management. Der Golden Boy des Unternehmens. Aber für das Scheitern der Integration war er mitverantwortlich. Es war schmerzhaft, aber auch gleichzeitig sein Verdienst, die Integrationsmaßnahmen gestoppt zu haben. Unter Druck zeigte er eine ruhige Hand, auch Größe. Fehlerhafte Entscheidungen wurden gemacht, man revidierte sie. Er hat viel dazu gelernt.

„Aufgeben gibt’s in dieser Familie nicht!“, hatte er oft von seinen Eltern gehört. Seine Mutter stammt aus Mecklenburg-Vorpommern. Floh nach dem Krieg in einer Nacht- und Nebelaktion vor den Russen in den Westen. Sein Vater wuchs im Ruhrgebiet auf. Nach seiner Gefangenschaft lernten sie sich 1947 kennen und bauten sich in Bonn eine Existenz auf. Viel verlangten sie nicht. Sicherheit, ein Dach über dem Kopf, etwas zu essen, Ruhe, vergessen, arbeiten, aufbauen, arbeiten, vergessen.

„Aufgeben kommt nicht infrage“, hatte auch er sich früh im Berufsleben, als er die ersten Misserfolge einstecken musste, selber gesagt. Im Privatleben, als seine Ehe mehr als einmal zu scheitern drohte, als ihr zweites Kind durch einen Autounfall schwer verletzt wurde und er lange Zeit unter fast zum Selbstmord führenden Depressionen litt. Als Student und davor auf dem Gymnasium hatte er dem Leistungsdruck kaum standhalten können, litt beständig unter der Angst, den hochgesteckten Erwartungen seiner Eltern, dass er es einmal besser haben sollte als sie, nicht entsprechen zu können. Physisch war er Spätzünder. Als Kind in der Nachbarschaft oft Zielscheibe mieser Spielchen. Fast jede Rauferei bedeutete für ihn eine Niederlage und zog in den meisten Fällen irgendeine Verletzung nach sich.

Das ist lange her. Mit der Zeit hatte er gelernt, eigene Vorstellungen zu entwickeln und als sich erste Erfolge einstellten, diese auch durchzusetzen.

Fünfzehn Bahnen. Sein Körper läuft zur Höchstform auf. Er fühlt sich fast wie unter Hypnose. Der Atem weiterhin ruhig, die Muskeln in Schultern, Armen, Bauch, Gesäß und Schenkeln sind leistungsfähig, der Kopf ist klar. Es gilt, Verantwortung zu übernehmen, sich nicht zu drücken. Die Integration muss gelingen. Wegen der Mitarbeiter, der Lieferanten, Kunden. Wegen deren Familien und Gemeinden. Wegen der eigenen Selbstachtung. Nicht aufgeben, sondern anpacken, Hoffnung schöpfen. Neuland wagen. Der Kopf ist klar.

Nach dem Telefonat beendet Jack Sheehan sein Stretching auf der Terrasse und tritt seinen täglichen Jogging-Parcours an. Vom Geburtshaus seiner Mutter, in der Summit Avenue, Jenkintown (Pennsylvania), in dem er mit seiner Familie lebt, läuft er östlich, nach rechts in Richtung Ecke Walnut und Summit, muss wegen eines Autos anhalten und schaut kurz zurück. Ein großes Haus: Fast 300 Quadratmeter Pitchpineböden auf drei Etagen. Ein sehr solides altes Haus, aus Wissahickon Schist gebaut, einer einzigartigen Gesteinsart des Wissahickon Creek-Tals, vorherrschender Untergrund der Philadelphia-Region, der in einem breiten Streifen von Trenton, der Landeshauptstadt von New Jersey, bis nach Delaware und Maryland auftritt. Hundertfünfzig Meter weiter läuft Sheehan links hoch auf die Cedar Street. Rechts und links die winzig kleinen Reihenhäuser, in denen Haushaltshelfer und ungelernte Arbeiter hausen. Steil nach oben biegt er auf die West Avenue, in den Commercial District. Er spürt eine leichte Verkrampfung in der rechten Wade, hält kurz an, dehnt das Bein etwas, sieht nach rechts die West Avenue hinunter.

Jenkintown, ein Vorort, eine Bedroom Community für Leute, die in der City von Philadelphia arbeiten, aber im Grünen leben. Auf dem Breitengrad von Venedig, knapp zwei Stunden Autofahrt südwestlich von New York City, dreieinhalb Stunden nordöstlich von Washington D.C.

1964, als Sheehan sieben Jahre alt war, hatte Jenkintown noch Dorfcharakter. Die West Avenue, zwischen Cedar und York Road, war nicht einmal einen halben Kilometer lang: zwei Friseure; ein Zeitungskiosk, wo man Erdnüsse, Zigarren und Verschiedenes kaufen konnte; ein Eisenwarengeschäft; zwei Apotheken, die eine mit einem so genannten Lunch Counter; Schuhreparatur; eine Bäckerei; eine Metzgerei; ein Süßwarenladen; eine Eisdiele; ein Five & Dime-Schnäppchenmarkt; die lokale Sparkasse; der Optiker; ein Pub; Obst und Gemüse beim Green Grocer; die lokale Zeitung; Reinigung; Juwelier; ein Schreibwarenladen; ein Fachgeschäft für Kameras.

2009 ist hier fast alles ausgestorben. Die Übeltäter: Shopping Malls, Ladenketten, Preisdrückerei und die Dominanz des Autos. In seiner Kindheit konnte man noch fast alles zu Fuß erledigen. Sheehan läuft die West Avenue hinunter, in Richtung York Road und grüßt einige Bekannte.

York Road: Hier begann 1711 die Arbeit. Durch die Wälder, auf dem Pfad der Native Americans, der vom Zentrum Philadelphias am Delaware Fluss entlang in nördlicher Richtung führte. Die York Road wurde die erste Verbindung zwischen Philadelphia und New York.

Über die York ist Sheehan in fünf Minuten an der Washington Lane angekommen. Er hält kurz an. An der Ecke auf einem großen Granitstein eine Gedenktafel aus Bronze. Ein Relief George Washingtons. Während des Unabhängigkeitskrieges kämpfte Washington im August 1777 im Battle of Philadelphia mit seiner Freiwilligenarmee, den Underdogs der Continental Army, gegen General Howe und seine britischen Truppen. Jack Sheehan hat ein kurzes Ritual ausgeprägt: Immer wenn er hier vorbeiläuft, holt er sich gewissermaßen Ermutigung, indem er seine Hand kurz auf den Kopf des Reliefs legt.

Er überquert die Washington Lane, um am Außenrand des Geländes der Abington Friends School ein, zwei Runden zu laufen.

Die „Friends“ gehen auf die Quäker zurück, deren Sprecher, William Penn, im Jahre 1681 von König Charles II Ländereien erhielt, aus denen die spätere Kolonie und der Bundesstaat Pennsylvania entstanden. Gemäß Penns „heiligem Experiment“ sollte der Staat nach den Prinzipien des christlichen Glaubens geführt werden. Um seine Überzeugung zu verbreiten, siedelte Penn die Quäker an, die unter anderem Schulen bauten. Die Abington Friends School, die älteste kontinuierlich geführte Schule im Bundesstaat Pennsylvania, ist eine davon. 1760 hatte sie bereits Schüler schwarzer Hautfarbe. Dies sechzehn Jahre vor der Abschaffung der Sklaverei bei den Quäkern und dem Unabhängigkeitskrieg, hundert Jahre vor Beginn des amerikanischen Bürgerkriegs, und zweihundert Jahre vor Martin Luther King und der Bürgerrechtsbewegung.

Vom sanften Rasen wieder auf die Straße. Sheehan läuft rechts die Washington Lane hinunter in Richtung Susquehanna Road, wo er zweimal nach links abbiegt, um die zweite Hälfte seines Laufs hinter sich zu bringen. Nach zirka zwei Kilometern ist er auf der Wanamaker Road.

John Wanamaker eröffnete 1861 an der Ecke Sixth und Market Street im Zentrum Philadelphias sein erstes Kaufhaus. Wanamakers Geschäftsprinzipien: Gleiche Preise für alle, jeder Artikel mit voller Garantie, Bezahlung in bar, Rückzahlung in bar. Der Aufstieg war nicht aufzuhalten. 1910 wurde ein massiver Neubau fertiggestellt. Zwölf Stockwerke aus Granit, das „Wanamaker Building“, direkt neben dem Rathaus, eingeweiht vom damaligen Präsidenten, William Howard Taft. Auch in Jenkintown gab es ein Wanamaker Kaufhaus. Ursprünglich „Wannemacher“. Die Vorfahren stammten vermutlich aus der Darmstädter Gegend und sind im Jahre 1709 über Holland nach New York gekommen oder 1731 aus Baden, Preußen oder Bayern nach Pennsylvania. Die Genealogen streiten sich. Gleiche Preise für alle.

Jack Sheehan läuft auf der Wanamaker Road bis zur Highland Avenue. Links auf die Glenside Avenue bis zur Greenwood Road. Nach ein paar hundert Metern erreicht er sein Ziel. Die Brücke, die sich über die Bahnlinie spannt. Links unten die Jenkintown Train Station. Er ist die fünf Meilen in etwas mehr als einer Dreiviertelstunde gelaufen. Sheehan geht die letzten dreihundert Meter, um sich abzukühlen und um weiter nachzudenken.